Beitrag zur Blog-Parade des Lenbachhauses: Unterschied zwischen den Versionen

Aktuelle Version vom 9. Mai 2014, 21:07 Uhr

Beitrag zur Blog-Parade des Lenbachhauses, München

Wie selbstbestimmt arbeiten wir eigentlich wirklich?

Eva Bockenheimer und Stephan Siemens

Im Rahmen der Ausstellung „Playtime“ hat das Lenbachhaus in München die Frage aufgeworfen: „Wie selbstbestimmt arbeiten wir eigentlich wirklich?“ Diese Frage ist in der Tat eine drängende Frage der Gegenwart. Lange Zeit wurde die sogenannte „neue Autonomie in der Arbeit“ als großer Befreiungsschritt gefeiert – auch von einem Großteil der Beschäftigten – mittlerweile hört man vermehrt, die Rede von selbstbestimmter Arbeit sei alles nur Gehirnwäsche, um Menschen zur Selbstausbeutung zu konditionieren. Beide Einschätzungen sind gleichermaßen einseitig und setzen eins voraus: Dass klar ist, was Selbstbestimmung ist. Das scheint ja auch sehr klar zu sein: Selbstbestimmt bin ich dann, wenn ich das, was ich mache, selber will – so könnte man meinen. Der Philosoph Klaus Peters hat allerdings in seiner Auseinandersetzung mit den Neuen Arbeitsorganisationsformen bereits in den 90er Jahren die Frage aufgeworfen: „Woher weiß ich, was ich selber will?“ In diesem Aufsatz zeigt er, dass die Frage, was ein Mensch will, wesentlich davon abhängt, unter welchen Bedingungen er handelt. Ähnlich wie bei chemischen Prozessen, bei denen die selbstorganisierte Reaktion der chemischen Stoffe in ihrem Ablauf vorhersagbar ist, wenn bestimmte Voraussetzungen gegeben sind wie z.B. ausreichend Wärme, Sauerstoffzufuhr usw., können auch die Handlungen von Menschen dadurch beeinflusst werden, dass man sie in bestimmte „Umwelten“ setzt, die man so einrichtet, dass sie am Ende genau das selbst und gewissermaßen „aus freien Stücken“ wollen, was man beabsichtigt. In der Arbeits- und Organisationspsychologie und in neuen Managementmethoden macht man sich diese Möglichkeit zu nutze, indem man für Teams genau die „Umweltbedingungen“ einrichtet, die man braucht, um die Teammitglieder dazu zu bringen, möglichst effizient und selbstorganisiert die Unternehmerfunktionen zu übernehmen. In den Sozialwissenschaften wird diese Form der Unternehmensführung „indirekte Steuerung“ genannt, weil man nicht mehr direkt steuert, indem man den Beschäftigten Anweisungen gibt innerhalb eines Systems von Befehl und Gehorsam, sodass sie offensichtlich fremdbestimmt sind. Vielmehr steuert man indirekt, indem man die Arbeitsbedingungen so einrichtet, dass die Beschäftigten von selbst genau das selbst wollen, was den Unternehmenszweck befördert. Man bildet Teams, teilautonome Unternehmenseinheiten, Profitcenter usw. Diese Teams oder Unternehmenseinheiten sollen – so der Wunsch der Unternehmen – möglichst selbständig Unternehmerfunktionen übernehmen. Sie sollen ständig ihre Profitabilität nachweisen. Damit sie sich täglich mit der Frage beschäftigt, wie sie die Gewinne steigern oder doch zumindest Kosten einsparen können, konfrontiert man sie mit Kennzahlen, lässt man sie Zielvereinbarungen abschließen usw. Der Film „Work Hard Play Hard“ von Carmen Losmann, der jüngst den Grimme-Preis gewonnen hat, zeigt in beeindruckender Weise, wie sich Architekten, Outdoor-Trainer, Unternehmensberaterinnen und -berater und Change-Agents damit beschäftigten, wie die indirekte Steuerung organisiert werden kann. (Vgl. dazu auch „Work Hard Play Hard. Das Buch zum Film“, 2. Aufl., Marburg 2014).

Durch die Organisation in unternehmerisch aufgestellten Teams kommen die einzelnen Beschäftigten in eine Doppelrolle, in der sie einerseits weiterarbeiten wie bisher, andererseits mehr und mehr Unternehmerfunktionen übernehmen. Der Philosoph Stephan Siemens von der Initiative „Meine Zeit ist mein Leben“ hat herausgearbeitet, dass der Clou bei dieser Form der indirekte Steuerung ist, dass man die Unternehmerfunktion nicht an einzelne Beschäftigte abgibt, sondern an organisierte Teams. Innerhalb der Teams können sich dann nämlich diese zwei Rollen jeweils wechselnd an verschiedene Teammitglieder verteilen: Mal vertritt der eine gegenüber der anderen die Unternehmerfunktion und fordert ein, dass sie noch bis Mitternacht das Projekt fertigstellt, das am nächsten Morgen Deadline hat. Mal ist es die andere, die erwartet, dass der Kollege alles Private zurückstellt, um einen Termin nicht platzen oder einen Kunden nicht hängen zu lassen. In jedem Fall hat das Team als ganzes einen unternehmerischen Auftrag, den es als ein „Wir“ zu erfüllen hat. Dieses „Wir“ fordert dann aber auch von jedem und jeder Einzelnen ein, alles dafür zu tun, dass der unternehmerische Erfolg des Teams auch gewährleistet ist. Der Druck, der dabei unter Kolleginnen und Kollegen entsteht, ist enorm und kann bis zum Burnout führen, wie Stephan Siemens in seiner Broschüre „Burnout – eine Folge der neuen Organisation der Arbeit“ gezeigt hat.

Diese gruppendynamischen Prozesse, die man in der Arbeits- und Organisationspsychologie sehr genau erforscht hat, lassen sich von den Unternehmensleitungen instrumentalisieren, – solange es uns als Beschäftigten nicht bewusst ist, dass wir dabei indirekt gesteuert werden. Je besser wir Beschäftigten selbst die Rahmenbedingungen und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Teamarbeit kennen, desto eher können wir gemeinsam als Team einfordern, dass eben diese Rahmenbedingungen verändert werden – so, dass z.B. ausreichend Personal, ausreichend Budget usw. vorhanden ist, um die Arbeit ohne enormen Stress erledigen zu können, und dass wir nicht mit anderen Standorten oder Abteilungen des Unternehmens in Konkurrenz gesetzt werden. Sind wir als Beschäftigte in der indirekten Steuerung dann nicht letztlich einfach fremdbestimmt, solange wir sie nicht verstehen? Einerseits ja, schließlich haben wir bisher noch nicht erkämpft, dass wir unsere Arbeitsbedingungen selbst bestimmen können. Andererseits muss man ernst nehmen, dass wir selbst es sind, die die Unternehmerfunktionen wahrnehmen, auch wenn wir das tun, weil die Rahmenbedingungen so eingerichtet wurden, dass wir eben das auch tun wollen. Wir lernen dabei, uns in der Arbeit mit dem gesellschaftlichen Sinn unserer Arbeit auseinanderzusetzen und organisieren gemeinsam in den Teams auf Weltmarktniveau unsere Arbeit immer mehr selbst. Diese Fähigkeit ist nicht eine Fähigkeit, die die Unternehmen erst hervorgebracht haben, sondern an die sich die Unternehmen lediglich anpassen, um sie zur Gewinnmaximierung nutzen zu können. Wenn wir uns als Beschäftigte dieser unserer eigenen Fähigkeit jedoch bewusst werden und begreifen, dass wir, um wahrhaft selbstbestimmt zu arbeiten, auch die Bedingungen unserer Arbeit selbst beherrschen lernen müssen – dann gibt es wohl kein Halten mehr. Insofern ist die gegenwärtige Entwicklung der „Selbständigkeit in der Arbeit“ keine bloße Farce. Wir lernen tatsächlich selbständig in den Teams gemeinsam die Unternehmerfunktionen zu übernehmen und entwickeln diese Fähigkeit in der täglichen Arbeit stetig weiter. Je besser wir das können, desto mehr stellt sich aber die Frage: Warum dann noch Arbeitgeber, die den Gewinn einstreichen? Warum dann nicht die Dinge in der Arbeit tun, die gesamtgesellschaftlich produktiv sind und nicht bloß profitabel für das Unternehmen? Das ist ja für uns keineswegs identisch. Vielleicht dauert es nicht mehr lange, bis wir in der Lage sind, gemeinsam mit allen Beschäftigten eben diese Frage aufzuwerfen. Dazu bedürfen wir der eigenständigen Organisation in den Gewerkschaften. Dann könnten wir damit anfangen, uns unsere Arbeitsbedingungen gesellschaftlich so anzueignen, dass man in einem umfassenden Sinn von Selbstbestimmung sprechen kann. Unsere neue produktive Kraft und ihre Weiterentwicklung und Entfaltung innerhalb der neuen Arbeitsorganisationsformen sind eine wichtige Voraussetzung für einen solchen Befreiungsschritt. Da sich die Unternehmen an diese Kraft nur anpassen, können sie sie nicht mehr kontrollieren, wenn wir den Anspruch erheben, sie uns selbstbestimmt anzueignen.